Le management persuasif est basé sur une bonne communication entre l'équipe et son manager. Celui-ci est charismatique et possède une capacité de persuasion qui pousse ses collaborateurs à se dépasser pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Mais ces atouts sont contrebalancés par des limites, comme un certain paternalisme ou un risque de stress.

Communiquer pour mieux motiver

La réussite de cette gestion tient beaucoup à la personnalité du manager. Celui-ci doit être charismatique pour se présenter comme la référence à suivre et emporter l'adhésion. Il doit également être un bon médiateur en cas de conflit. Et pour cela, il doit être à l'écoute et respecter l'individualité de chacun, de la même manière que dans le management délégatif. C'est d'ailleurs ce qui fonde sa capacité de persuasion. Cette bonne communication entre les membres d'une équipe et avec la hiérarchie est d'ailleurs l'une des clés pour entretenir de bonnes relations entre collaborateurs et manager.

Dans une équipe dirigée de cette manière, le sentiment d'appartenance au groupe est fort. Les collaborateurs ont envie de s'investir pour atteindre les objectifs fixés par un manager qu'ils apprécient. Une émulation positive se crée et chacun cherche à se dépasser. 

Ce type de management est particulièrement intéressant pour aider un collaborateur qui n'a pas tout à fait les compétences ou l'expérience de son ambition, ou qui manque de confiance en lui. Le chef de l'équipe pourra alors l'encourager et valoriser ses prises d'initiative pour l'inciter à aller plus loin.

Une implication de tous qui peut aller trop loin

Malgré tous ces aspects positifs, le management persuasif a quelques limites. Il peut, par exemple, être jugé paternaliste. Car même s'il partage et discute les informations avec ses collaborateurs, c'est tout de même le manager qui garde le pouvoir de décision. Certains y voient même une forme de gestion autoritaire. C'est d'ailleurs ce qui fait que ce management ne convient pas aux collaborateurs qui ont besoin d'autonomie pour exprimer leur créativité ou leur expertise.

En créant un groupe soudé, le risque est aussi que l'équipe soit fermée sur l'extérieur. Le chef apparaît alors comme le seul modèle à suivre. Et l'investissement personnel de chaque membre peut aussi se retourner contre lui. En voulant toujours se dépasser, les collaborateurs comme le manager peuvent avoir tendance à mélanger vie professionnelle et vie personnelle. Dans un tel schéma, un burn-out peut alors subvenir. Tous les membres sont stressants et stressés, car ils n'ont pas appris à se préserver, comme l'expliquait le psychiatre Patrick Légeron à Challenges. 

 (Par la rédaction de l'agence hREF)